پایگاه خبری خبرواقعی – روزنامه رمز اقتصاد امروز با تیتر «بوروکراسی پنهان، پاشنه آشیل قراردادهای جدید نفتی ایران» به قلم دکتر مهدی محممودی به یکی از حساس‌ترین گره‌های سیاست‌گذاری انرژی پرداخت. گزارش نشان می‌دهد لایه‌های متعدد ستادی، موازی‌کاری ساختاری و تمرکز بیش از حد اختیارات در ستاد مرکزی شرکت ملی نفت، اجرای سریع قراردادهای IPC و EPCF را عملاً ناممکن کرده و سهم کشور از میادین مشترک را روزانه در خطر قرار داده است.

بوروکراسی پنهان نفتی توسعه را فلج کرد

به گزارش رمز اقتصاد، در حالی که رقبای منطقه‌ای با شتاب از میادین مشترک برداشت می‌کنند، بوروکراسی چندلایه، تداخل وظایف و تمرکز بیش از حد اختیارات در ستاد شرکت ملی نفت، هر تحول قراردادی را به بن‌بست کشانده و چابک‌سازی را به شعاری توخالی تبدیل کرده است.

ده سال از شعار چابک‌سازی گذشت

ده سال از روزی که کلیدواژه «چابک‌سازی» به یکی از پرتکرارترین عبارات اسناد بالادستی، برنامه‌های پنج‌ساله توسعه، سخنرانی‌های وزیر و مدیران ارشد شرکت ملی نفت و حتی مذاکرات بین‌المللی تبدیل شد، می‌گذرد؛ اما در عمل، ساختار درونی این شرکت همچنان همانند دهه‌های گذشته، اصلی‌ترین مانع هرگونه تحول اساسی است.

تجربه قراردادهای IPC و EPCF

در تجربه قراردادهای IPC و به‌ویژه مدل جدید EPCF که قرار بود سرعت و جذابیت سرمایه‌گذاری را بالا ببرد، نشانه‌های این بوروکراسی پنهان بیش از هر زمان دیگری آشکار شد.

مذاکرات به بن‌بست رسید

مذاکرات متعددی که تا آستانه امضا پیش می‌رفتند، بارها به دلیل برداشت‌های متفاوت واحدهای مهندسی، مالی، حقوقی و نظارتی به نقطه صفر بازمی‌گشتند.

اختلاف نظر واحدها

مهندسان بر حداکثر ضریب برداشت تأکید داشتند، مالی‌ها بر سقف هزینه و نرخ بازگشت سرمایه، و حقوقی‌ها بر تعهدات و تضامین. حتی بندهای ساده‌ای مانند سازوکار تعدیل قیمت یا هزینه‌های قابل قبول، هفته‌ها و گاهی ماه‌ها میان واحدها دست‌به‌دست می‌شد.

هویت سازمانی شرکت ملی نفت

این فقط یک مشکل اداری نیست؛ بخشی از هویت سازمانی شرکت ملی نفت است که طی دهه‌ها با انباشت تدریجی ادارات، مدیریت‌ها، کمیته‌ها و معاونت‌ها شکل گرفته است.

موازی‌کاری گسترده

امروز مرز روشنی میان ستاد مرکزی، چهار شرکت تابعه اصلی، مدیریت‌های مناطق عملیاتی و ساختارهای نظارتی وجود ندارد. نتیجه این درهم‌تنیدگی، موازی‌کاری گسترده‌ای است که هر موضوعی را همزمان در چندین اداره زیر ذره‌بین قرار می‌دهد.

پروژه‌های EPCF

در پروژه‌های EPCF، پیمانکار برای یک مدرک فنی ساده باید نظر شرکت بهره‌بردار، شرکت مهندسی و توسعه نفت، اداره کل بازرسی فنی و گاهی حتی معاونت مهندسی ستاد را بگیرد؛ چهار نهاد با چهار معیار و چهار تفسیر متفاوت.

تجربه جهانی شرکت‌های ملی نفت

در سطح جهانی، شرکت‌های ملی نفت موفق مانند پتروناس مالزی، پمکس مکزیک (پس از اصلاحات ۲۰۱۴)، اکوینور نروژ یا حتی آرامکوی عربستان پس از تحولات Vision 2030، تنها نقش مجری دارند و سیاست‌گذاری به وزارتخانه یا نهادهای بالادستی واگذار شده است.

مدل موفق آرامکو و پتروناس

در این مدل‌ها، شرکت تابعه توسعه میدان اختیار کامل برای تصمیم‌گیری عملیاتی دارد و ستاد تنها نقش ناظر راهبردی ایفا می‌کند. در آرامکو، یک قرارداد EPC+F در کمتر از ۹ ماه از مذاکره تا اجرا می‌رسد؛ در پتروناس گاهی کمتر از ۶ ماه.

تفاوت اصلی با ایران

این تفاوت از کجا ناشی می‌شود؟ از نبود تعارض‌زدایی میان نقش سیاست‌گذاری، اجرا و نظارت.

سه‌گانه نقش شرکت ملی نفت ایران

شرکت ملی نفت ایران تنها شرکت ملی نفت بزرگ جهان است که همچنان هر سه نقش را همزمان بر عهده دارد.

ریسک‌گریزی مدیران

ریسک‌گریزی مدیران نیز زاییده همین ساختار چندلایه نظارتی است.

هزینه کندی توسعه

هزینه این کندی فراتر از اعداد و ارقام داخل سازمان است: هر سال تأخیر در توسعه یک میدان مشترک، به معنای از دست رفتن بخشی از مخزن و کاهش دائمی درآمدهای ارزی کشور است.

پیچیدگی‌های اداری و هزینه نهایی

پیچیدگی‌های اداری همچنین هزینه نهایی پروژه‌ها را به شدت افزایش داده است.

«مشکل مدل IPC یا EPCF نیست. مشکل ساختاری است که به جای تسهیل، فرآیندها را سخت‌تر کرده و تصمیم‌گیری را به امری زمان‌بر، پرهزینه و گاهی ناممکن تبدیل کرده است.»

جمع‌بندی

چابک‌سازی واقعی یا ادامه از دست رفتن منافع ملی؟

تا زمانی که مرزهای وظیفه‌ای میان ستاد و عملیات روشن نشود، اختیارات واقعی به شرکت‌های بهره‌بردار واگذار نگردد، نظام ارزیابی مدیران از «پایبندی به فرآیند» به «دستیابی به نتیجه ملی» تغییر نکند و جراحی ساختاری عمیق انجام نشود، صنعت نفت ایران در رقابت منطقه‌ای عقب خواهد ماند و نسل‌های آینده هزینه این بوروکراسی پنهان را خواهند پرداخت.